拉手網(wǎng)作為團(tuán)購中跑得最快的一家，它的獨(dú)特模式與風(fēng)格，到底是因?yàn)榧みM(jìn)還是因?yàn)楸Ｊ?？是由于太樂觀還是太謹(jǐn)慎？

用“百度指數(shù)”搜索拉手網(wǎng)（以下簡稱拉手），會看到一條明顯的上升曲線。

從2010年3月18日成立至今，拉手注冊用戶數(shù)量已經(jīng)突破300萬，月均訪問量突破3000萬，開通服務(wù)城市超過100座，2010年交易額接近10億元，并且仍以每月100%的速度成長。在不到1年的時間，拉手在號稱“千團(tuán)大戰(zhàn)”的團(tuán)購市場脫穎而出，成為目前國內(nèi)最大的團(tuán)購網(wǎng)站。不久前，拉手網(wǎng)宣稱獲得了幾乎是同行融資總和的新一輪融資，估值上升至幾億美元。在團(tuán)購市場，拉手的速度令人驚訝。

但作為CEO，吳波卻并不認(rèn)同外界對拉手“激進(jìn)”、“膨脹”等諸如此類的形容?！拔覀兤鋵?shí)很保守?！迸c各類數(shù)據(jù)中拉手狂飆突進(jìn)的形象大相徑庭，在服務(wù)產(chǎn)品如何選擇、如何去銷售這些有關(guān)消費(fèi)者體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，拉手卻很謹(jǐn)慎、小心。這讓它沒有過度陷入“電影票噩夢”、“最低消費(fèi)陷阱”、“二等公民待遇”等讓“團(tuán)友”大失所望的團(tuán)購陰影，為自己在團(tuán)購市場的快速上升積累了人氣。

在吳波看來，“團(tuán)購”并不僅僅是種“促銷”或“廣告”，“它有媒體屬性，但主要還是服務(wù)業(yè)的電子商務(wù)”。正因?yàn)槿绱耍肿鰣F(tuán)購網(wǎng)站的方式與眾不同，它做“一日多團(tuán)”、做Groupon+Foursquare的“G+F”模式、做客戶端，甚至不惜把自己變得很“重”，為消費(fèi)者挑選商家、產(chǎn)品，設(shè)計銷售流程并且為消費(fèi)者的抱怨買單。在看似簡單的團(tuán)購市場，正是拉手的出現(xiàn)讓競爭變得復(fù)雜。

拉手為什么這么快？

接觸過吳波的人會發(fā)現(xiàn)他有服務(wù)業(yè)從業(yè)者謙卑的一面，也有營銷人員豪放的一面。平時和吳波聊天，會發(fā)現(xiàn)他非常客氣，和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)內(nèi)朋友交流，總是將自己的身段放得足夠低。而2010年11月，拉手開始在北京、上海等一線城市大量投放地鐵廣告，率先拉開團(tuán)購市場在線下的“砸錢”大戰(zhàn)；此前它更是較早推出美女營銷、抽獎營銷等富有刺激性的招數(shù)，吳波又以一個營銷狂人的面貌出現(xiàn)在市場和媒體上?！盎ヂ?lián)網(wǎng)上大家的打法都差不多，我們要盡快樹立拉手的品牌?！眳遣ㄒ浴氨仨毧臁眮斫忉尅?/p>

在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，吳波算是個“老江湖”。1999年，吳波創(chuàng)立了焦點(diǎn)網(wǎng)；2003年，焦點(diǎn)被張朝陽以1600萬美元收購。此后若干年，對互聯(lián)網(wǎng)情有獨(dú)鐘的吳波一直在尋找創(chuàng)業(yè)機(jī)會。2010年3月，可以被看作是中國團(tuán)購市場起始點(diǎn)，就在這個月，美團(tuán)、拉手這些如今團(tuán)購市場的重量級玩家悉數(shù)登場，但此后不久，由于進(jìn)入門檻低，“團(tuán)購”這種模式在中國遍地開花，進(jìn)入全面爆發(fā)階段。

據(jù)不完全統(tǒng)計，目前國內(nèi)有團(tuán)購網(wǎng)站超過2000家，而且新浪、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)霸主也紛紛進(jìn)入團(tuán)購市場。實(shí)際上，現(xiàn)在只要擁有一定流量的網(wǎng)站都在躍躍欲試做團(tuán)購。團(tuán)購市場競爭迅速由“百團(tuán)大戰(zhàn)”擴(kuò)展到“千團(tuán)大戰(zhàn)”，導(dǎo)致對上游商戶的爭奪和用戶的爭奪加劇。在吳波看來，團(tuán)購網(wǎng)站的紅利期馬上就要結(jié)束，而當(dāng)年創(chuàng)辦焦點(diǎn)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)告訴他，互聯(lián)網(wǎng)是一個“快魚吃慢魚的”的市場，“慢了，你的游戲就結(jié)束了”。

在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，“馬太效應(yīng)”更加明顯，用戶只會記住行業(yè)排名在前幾位的網(wǎng)站。雖然目前拉手在國內(nèi)團(tuán)購市場排名在第一位，但僅是第二名規(guī)模的2-3倍，而且在這樣一個風(fēng)險投資比創(chuàng)業(yè)者更激進(jìn)的時代，這樣的領(lǐng)先優(yōu)勢還不足以讓吳波高枕無憂。但在對互聯(lián)網(wǎng)資源的爭奪中，大家打法雷同，比如導(dǎo)航網(wǎng)站、搜索引擎營銷等常規(guī)打法，而這時，率先進(jìn)入線下，在這里搶占資源就顯得重要。拉手要通過線下的廣告推廣增加品牌勢能，再次鞏固拉手在團(tuán)購市場的品牌地位。

要比競爭對手更快地在用戶心中樹立“品牌”。在吳波看來，這是互聯(lián)網(wǎng)競爭的很重要的一條“潛規(guī)則”。

而拉手的另一個速度體現(xiàn)在全國擴(kuò)張上。從2010年3月18日上線、開通北京站，到3月28日開通深圳站，繼而率先開始在全國布局渠道，到2010年底，拉手已經(jīng)在全國超過100座城市組建了自己的銷售、客服等渠道體系。而在2011年，吳波的計劃是將拉手開到鐵嶺這樣的“大城市”。到那時，拉手將成為一個覆蓋中國200座城市、擁有2000名員工的團(tuán)購網(wǎng)站?？焖偃娌季謬鴥?nèi)市場，這同樣來源于吳波對焦點(diǎn)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的反思。

焦點(diǎn)網(wǎng)在創(chuàng)立之初，抱著做精品的戰(zhàn)略想法，想先把北京市場做好，再進(jìn)入上海、深圳這些城市，但遺憾的是，這給了競爭對手很大的機(jī)會和空間，讓其可以快速布局這些市場，等到焦點(diǎn)網(wǎng)再想進(jìn)入時，耗資巨大，為時已晚?！瓣P(guān)鍵是用戶的使用習(xí)慣?！眳遣ㄕf?；ヂ?lián)網(wǎng)的先發(fā)優(yōu)勢非常明顯，一旦培養(yǎng)了用戶某種使用習(xí)慣，就成為后進(jìn)入者一道看不見的門檻。比起在北上廣深爭奪用戶、人才等等資源，布局全國市場，這才是吳波醉翁之意的所在。

但吳波并不認(rèn)為拉手全國布局的動作很“冒進(jìn)”。實(shí)際上在2010年3月拉手上線之前，吳波與幾位創(chuàng)業(yè)伙伴花了大半年的時間謀劃進(jìn)軍團(tuán)購。在這半年時間里，吳波已經(jīng)開始到全國各個市場安排人手“潛伏”，在上游尋找合作商家，在下游組建團(tuán)隊(duì)?！皡强傇诮裹c(diǎn)網(wǎng)是很有號召力的?！币晃焕謫T工這樣評價吳波。實(shí)際上，拉手之所以能夠快速在各地集結(jié)戰(zhàn)斗力，來自焦點(diǎn)網(wǎng)的班底起到了中流砥柱的作用。

在融資環(huán)節(jié)，老江湖吳波同樣未雨綢繆。2010年12月2日，拉手宣布獲得包括金沙江投資在內(nèi)的第二輪5000萬美元融資，不到1年時間，兩輪6000萬美元的融資，讓很多人覺得吳波對融資節(jié)奏與時機(jī)的把握恰到好處。畢竟在2011年的電商大戰(zhàn)之前，拉手又一次揣著現(xiàn)金，跑在了行業(yè)前面。

互聯(lián)網(wǎng)另一個比拼的速度就是“用戶黏性”和“忠誠度”。吳波做了10年互聯(lián)網(wǎng)，他很了解互聯(lián)網(wǎng)可以快速帶來用戶，但也能快速失去。如果要想成長，除了大量砸廣告換流量，另一個手段就是做用戶黏性。其實(shí)在百度指數(shù)上拉手能夠在現(xiàn)階段遙遙領(lǐng)先的原因就在于，競爭對手走的用戶和來的一樣多，而拉手的用戶卻留了下來。