回首來看看，傳統(tǒng)企業(yè)這個(gè)恐龍如果進(jìn)化，關(guān)鍵不是船大不好調(diào)頭，而是往什么方向掉頭，如果調(diào)錯(cuò)一個(gè)方向，恐怕又得再次掉頭。在互聯(lián)網(wǎng)不確定性加劇、迭代加快的時(shí)候，“互聯(lián)網(wǎng)化”的轉(zhuǎn)向是很困難的事情，更困難的事情是朝著什么方向轉(zhuǎn)型，怎么去轉(zhuǎn)型。

一個(gè)艦隊(duì)中的預(yù)警機(jī)制和雷達(dá)發(fā)現(xiàn)了預(yù)警，小型護(hù)衛(wèi)艦探索到了方向，航空母艦重啟引擎、具備了規(guī)模性和靈活性，全速前進(jìn)，這是非?？植赖氖虑?。

所以，恐龍們先要認(rèn)識(shí)到未來“互聯(lián)網(wǎng)+”進(jìn)化的關(guān)鍵認(rèn)知節(jié)點(diǎn)。

正視艱難——為什么你的互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新步履蹣跚

采取突破性策略能夠?qū)⒃鲩L(zhǎng)的成功率從6%提高到37%。如果推動(dòng)行業(yè)結(jié)構(gòu)提升和銷量增長(zhǎng)，應(yīng)該瞄準(zhǔn)主流群體、或者先入者、領(lǐng)先者已經(jīng)忽視或者放棄的產(chǎn)品、市場(chǎng)、消費(fèi)群體、賣點(diǎn)等，以創(chuàng)新的價(jià)值支撐形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力——克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》

諾基亞、摩托羅拉等大型品牌和企業(yè)為何意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“起風(fēng)的信號(hào)”卻沒有能在“風(fēng)口”上蹲守？

面臨一個(gè)新的商業(yè)環(huán)境發(fā)展變化，企業(yè)的轉(zhuǎn)型有兩種，被迫轉(zhuǎn)型——當(dāng)問題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼機(jī)制產(chǎn)生，不得不轉(zhuǎn)型，成本很大，代價(jià)很高，失敗可能性大，超級(jí)痛苦，如同大病一場(chǎng)或者來一場(chǎng)大型手術(shù)。

另外一種轉(zhuǎn)型是預(yù)見性轉(zhuǎn)型——這種企業(yè)的老大絕對(duì)是具有超強(qiáng)的預(yù)見性能力，在風(fēng)雨來之前提前轉(zhuǎn)型，在風(fēng)口出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)變成小豬豬去蹲守。這種杰出的代表鳳毛麟角，少之又少。

那么你為什么做不到主動(dòng)轉(zhuǎn)型，而一定要等待倒逼的產(chǎn)生？

《反脆弱》的作者發(fā)現(xiàn)：