可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)家責任互為因果關系。企業(yè)家責任就是企業(yè)家精神，在這個互為因果的關系當中，企業(yè)家精神起了決定性的作用。企業(yè)家精神是什么呢？就是一些學者所說的破壞性的創(chuàng)新，也就是如果企業(yè)取得很大的成果，特別是在行業(yè)當中處于領先的地位，就必須破壞自我，否則會被別人破壞。手機行業(yè)充分體現(xiàn)了這一點，先是摩托羅拉，后是諾基亞，現(xiàn)在是蘋果，新的企業(yè)總是在破壞中創(chuàng)新發(fā)展。
　　企業(yè)家精神太重要，但又太難保持。原因在于如果要有企業(yè)家精神，只有永遠自以為非，永遠挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝自我。在海爾有一種觀點，只有時代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)，如果自以為企業(yè)成功，就離失敗不遠了。因為企業(yè)的成功只是踏上時代的節(jié)拍而已，時代變化非?？欤肋h踏上時代的節(jié)拍是不可能的。企業(yè)需要不斷研究時代變化是什么、怎樣適應它，才能不斷前行。
　　企業(yè)家現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)來自互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)時代已逐漸把傳統(tǒng)管理時代的理論拋棄掉、顛覆掉，構建出了符合時代需要的管理模式，企業(yè)和企業(yè)家當務之急是如何去適應它。傳統(tǒng)管理時代的管理理論是分工理論，這是亞當·斯密在《國富論》當中提出來的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代這條理論卻相對滯后了。上世紀90年代，美國學者提出用合工理論取代分工理論，即用戶要什么企業(yè)提供什么，不能借口流程沒有走完、部門沒有審批完，就回絕用戶。必須跟著用戶走，把流程改變掉、把部門合并掉。所以，現(xiàn)代的管理模式不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度。
　　驗證現(xiàn)代管理理論有三大標準：第一是企業(yè)與用戶之間的零距離，這是從外部來講的。第二是對內(nèi)部所有員工充分放權，讓他們可以自主管理，這是從內(nèi)部來講的。第三是與企業(yè)所有相關的合作方都能夠成為利益共同體，可以共享利益、共創(chuàng)價值。
　　海爾對互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的探索已經(jīng)有好幾年了。我們始終覺得在時代變遷的時候，企業(yè)一定是挑戰(zhàn)與機遇同在，換句話說就是幸運之神和死亡之神與企業(yè)同在。如果把握住時代的變遷、抓住時代的機遇，就等于抓住幸運之神，否則就會與死亡之神擁抱。海爾這幾年的做法，引起哈佛商學院、沃頓商學院的關注，他們一直想把它寫成一個案例。案例的主題就是人單合一雙贏模式。人單合一中的人就是員工，單不是狹義上的訂單而是用戶資源和用戶需求，人單合一就是把員工和用戶連在一起。雙贏是什么呢？就是讓員工在創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)自身價值。從實踐來看，海爾做的這個模式在方向上契合了現(xiàn)代管理理論的三大標準。
　　在分工理論中，企業(yè)組織就是一個金字塔，最高領導在上面，員工在下面?，F(xiàn)在，我們把企業(yè)組織做成了網(wǎng)狀的結構。為什么這樣？因為用戶的需求是個性化的，而個性化的需求就是碎片化的需求。打一個比方來說，這種需求像一面五彩繽紛的馬賽克墻，色彩跳動、豐富。為滿足這種個性化的需求，企業(yè)只能變成一張網(wǎng)，努力在動態(tài)過程當中滿足用戶需求。前兩天我在舊金山，與美國現(xiàn)在最知名的管理專家加里·哈默探討過這個問題，他非常認同我的觀點。他寫過一篇文章，形象地表示海爾把一座金字塔倒轉了180度。哈默有一個非常著名的觀點，那就是21世紀的企業(yè)管理應該有一個目標，即消滅管理者。他認為，如果每一個員工都對自己的用戶負責，那就不存在管理者指揮他和指定他的問題。
　　時下，企業(yè)家精神不再是傳統(tǒng)意義上主要領導者或所謂有職務的企業(yè)家應該具備的，而是每個員工在企業(yè)這個平臺上都應具備的。只要做到這一點，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展就一定能夠基業(yè)常青。